Zaměstnanci jsou klíčovou zásobou každého zaměstnavatele. Ale jak často mezi nimi provádíte průzkum spokojenosti? Jednou ročně? Jednou za několik let? Možná jen v krizových momentech? To je veliká chyba.

Většině zaměstnavatelů není zapotřebí připomínat jak důležitá je komunikace uvnitř firmy. Vedení společnosti ví, že skepticismus mezi zaměstnanci se dříve či později přenese i mezi zákazníky. Vlastně zaměstnanci jsou přirozenými kandidáty na podporu značky. Škodlivou představou je tvrzení, že se pracuje pouze pro peníze, a pravidelně vyplácená mzda je pro zaměstnance dostačujícím zadostiučiněním. Proto průzkumu spokojenosti jsou důležitou částí interní komunikace. Bohužel není průzkum jako průzkum.

Toto je firma X, globální hráč na trhu spotřební elektroniky. Provádí průzkum mezi zaměstnanci jednou ročně. Dotazník je strašně dlouhý (min. desítky otázek) a HR oddělení čas od času připomíná, aby jej zaměstnanci vyplnili. Výsledek je většinou pro zaměstnavatele pozitivní. Naproti tomu ale firma X bojuje s neustálou vysokou rotací pracovníků, mezi kterými panuje neoficiální názor, že zaměstnání u této společnosti je dobré jen na začátku kariéry.

Toto je firma Y, pohybující se na finančním trhu. Průzkum spokojenosti mají uveřejnění na firemním intranetu a provádí ho každé čtvrtletí. Je krátký, ale značně detailní, z veliké části je vytvořen z otevřených otázek. Výsledky jsou zveřejňovány a přinášejí spousty dobrých nápadů na vylepšení, ale současně HR vidí, že rok od roku je počet vyplnění nižší. Nepomáhá ani přislíbení odměny za vyplnění.

Co mohou obě firmy udělat lépe? Kde se ukrývá problém?

Zaměstnanec jako zákazník

Průzkum spokojenosti zaměstnanců se nijak zvlášť neliší od průzkumu spokojenosti zákazníků. V obou případech platí ty samé zásady, jak zaměstnanec, tak zákazník chtějí sdělit svůj názor. Takže i v tomto případě nejde vložit rovnítko mezi spokojenost a loajalitu. Pamatujme si, že zaměstnanec, oproti zákazníkovi, chce být většinou loajální. Většině z nás záleží na stabilitě a na práci nehledíme jako na zboží, ale jako důležitou součást našeho spokojeného života. Spokojenost zaměstnance má vliv na jeho pocit bezpečí, očekávání a pohodlí. Z toho vyplívá kreativita, zapálení se pro věc, identifikování se s hodnotami vedení firmy. Čím více je loajální a spokojený zaměstnanec, tím je snadnější přetáhnout do firmy jiné osoby, rovněž s dobrou kvalifikací. Atmosféra uvnitř firmy se odráží i ven.

Průzkum spokojenosti zaměstnanců může obsahovat dlouhý seznam otevřených otázek. My přesto doporučujeme využít již známý ukazatel NPS (Net Promoter Score). Nedávno jsme o něm psali v kontextu s průzkumem spokojenosti zákazníků. Pokud ho použijeme v případě průzkumu spokojenosti zaměstnanců, neztratí nic ze své jednoduchosti a efektivity. Změní se jedině jeho cíl a název, takto ho popisujeme jako eNPS, čili Employee Net Promoter Score. Využíváme zde škálu od 0 do 10 a respondent uděluje odpovědi pomocí stupnice. Otázky můžeme zformulovat např. takto:

„Ohodnoťte na stupnici od 0 – 10, na kolik je pravděpodobné, že doporučíte firmu jako vhodného zaměstnavatele?“

Následně zadáme otevřenou otázku, ve které prosíme o upřesnění výběru. Po sebrání výsledků jsou respondenti rozděleni na tři skupiny:

  • Promotér (9 – 10)
  • Neutrální (7 – 8)
  • Kritik (0 – 6)

Abychom vypočítali poměr eNPS, odečteme procento kritiků od procenta promotérů. Čím vyšší výsledek, tím věší pravděpodobnost, že nástroje ve firmě jsou dobré. Ale pozor! Nemějme obavy, pokud výsledek bude podezřele nízký. Takto se vlastně často projeví rozdíl mezi tradičním NPS a „vnitřním“ eNPS. Vysvětlení je jednoduché, od pracovní pozice obvykle očekáváme více než od jakéhokoliv produktu. Trávíme tam přeci spoustu času.

Nejcennější jsou samozřejmě promotéři. Oni přenáší dobrý názor a hodnotu firmy ven. Pokud se nám podaří identifikovat ty osoby (nemusí to být jednoduché, protože průzkum by měl být anonymní), můžeme je pověřit rolí představitelů dobrého jména značky. V některých korporacích dostávají např.: možnost spolupodílet se na firemních kanálech na sociálních médiích, nebo mohou publikovat na blogu firmy, dostávají prototypy nových produktů. Existují společnosti, které udržují celá oddělení, tzv. vyznavačů značky a jejich hlavním úkolem je informovat jiné o hodnotách firmy, např. během konferencí.

Vraťme se nyní do firmy X. Jak si vzpomínáme, průzkum tam provádějí zřídka, ale jsou detailní. V tom případě může být problém rozsah dotazníku, nebo špatně zformulované otázky. V úvahu připadá i to, že průzkum vypadá všude stejně, máme přeci co do činění s globální korporací. Možná by zohlednění specifik různých zemí a rozdílných kultur, bude mít za následek věrohodnější výsledky.

A co firma Y? Zde je o poznání lépe. Fluktuace zaměstnanců je nižší, zaměstnanci jsou s panující atmosférou spokojeni, dělí se o nápady. Pravděpodobně nevidí smysl ve vyplňování dotazníků, za kterými nevidí změnu. Možná by stálo za to se zeptat vedení, kolik věcí, proponovaných zaměstnanci, bylo uvedeno do praxe? Nestačí se jen ptát, je zapotřebí podle toho i jednat.

Dobré praktiky v průzkumech zaměstnanců

Průzkumy zaměstnanců vycházejí z organizační kultury, a ta je v každé firmě jiná. Možná, že jsou případy, kdy stačí provést dotazník jednou za několik měsíců. Jednak na západě se spíše rozvíjí opačný trend. Průzkumy prováděné denně, ale v malých skupinách zaměstnanců, např. jsou dotazníky zasílány jen 3% zaměstnanců. Další populární možností je posílat dotazník nově příchozím zaměstnancům, posílá se 3 – 4 měsíce po podpisu smlouvy a následně se opakuje po několika měsících. Pokud však zavedeme pravidelné dotazování jako novinku v již stabilizované firmě, vyplatí se na začátku rozdělit dotazník v závislosti na odpracovaných letech a postavení zaměstnance.

Průzkum připravujeme tak, abychom se vyvarovali nejčastějších chyb. Lepší je nejdříve přeanalyzovat aktuální situaci ve firmě, její finance a perspektivy a takže si zodpovědět otázku – co se stane, pokud nás výsledek překvapí? Nebojíme se kritiky? Je vedení připraveno se vypořádat s navrhovanými eventuálními změnami?

Když už máme připravený průzkum, měli bychom se zamyslet, jak budeme případné změny zavádět. Setkání se zaměstnanci a promluvení si s nimi o výsledcích je absolutní minimum a často nedostačující. Nejčastější, nebo nejzajímavější názory se vyplatí sebrat a zamyslet se nad jejich zavedením do praxe. Pokud to není z nějakého důvodu možné, nevyplácí se nechat to být a tvářit se, že problém neexistuje. Můžeme např. zavést „společné konzultace“ a pomocí kompromisu jít po střední cestě. Jedno je ale určité – neignorovat to, co jsme se dozvěděli.

Case study

Americká společnost Zappos je od roku 1999 součástí koncernu Amazon. Je známá svým silně proklientským přístupem (např. vždy přijímá reklamace). Odedávna používá ukazatel NPS ve svých průzkumech spokojenosti zákazníků a získává jeden z nejvyšších výsledků v celé historii modelu. Od nějaké doby používá rovněž eNPS. Dotazník je postaven takto:

  • Věřím, že cílem naší společnosti je více než jen zisk
  • Moje role ve firmě je důležitá – je to pro mě více než jen zaměstnání
  • Cítím, že kontroluji svou kariérní cestu a rozvíjím se ve firmě shodně se svými plány a očekáváními
  • Považuji své kolegy za přátele
  • Jsem velmi šťastný/á ve svém zaměstnání

Pravdivost výše uvedených tvrzení potvrzují zaměstnanci na deseti stupňové škále. Průzkum se provádí každý měsíc a jmenuje se“Five Second Happiness Survey“. Výsledky jsou zasílány odpovědným osobám a na základě nich jsou případné změny prováděny tak rychle, jak jen to je možné. Pracovníci tímto získávají reálný vliv na rozvoj a směr firmy a vidí to. Vedení Zappos deklaruje, že spokojenost zaměstnanců vede ke spokojenosti klientů a mají na to důkaz v podobě statistik. Efekt – Zappos patří mezi jedny z nejlepších amerických zaměstnavatelů, společně s Facebookem a Googlem.

Jak změnit hodntou na eNPS na vyšší?

Jak jsme již napsali, důležité je vzít si výsledky k srdci, otevřeně komunikovat se zaměstnanci a provádět změny. V krátkém čase po provedení změn by měl být proveden další průzkum, nebo série průzkumů eNPS. Zeptali bychom se na hodnocení změn, nebo na přípravu na ně. Vyplatí se i postarat o pozitivní zvuk kolem procesu: „Dbáme na to, jak se cítíte ve firmě, zajímá nás Váš názor, proto se staráme zavést Vaše propozice do praxe, jak jen bude možné.“ Časem uvidíme, že hodnota ukazatele stoupá. Takže:

  • Ptejte se
  • Řešte problémy
  • Předcházejte krizím
  • Zjednodušte průzkum
  • Prezentujte výsledky
  • Vyvoďte závěry
  • Opakujte průzkumy

O potenciálu dřímajícím v tomto přístupu se již přesvědčily firmy pohybující se v IT odvětví, které se v posledních letech potýkají s neustálým nedostatkem kvalifikovaných lidí a je pro ně nutností udržet ty nejlepší. Po prvních experimentech s eNPS se ukázalo, že dialog se zaměstnanci přináší efektivitu.

V našich krajinách nejsou průzkumy NPS ještě tak populární. Doufáme, že výše uvedené argumenty Vás přesvědčili, že se vyplatí ukazatel používat. A hlavně, náš nástroj Vám umožňuje tuto otázku využívat, takže s chutí do toho 🙂